Wij lezen voor U: Omwenteling. Van mensen, organisaties en samenleving.

Nieuw in onze rubriek ‘Wij lezen voor u!’ de boekbespreking van Jan Rotmans’ onlangs verschenen boek: Omwenteling. Van mensen, organisaties en samenleving. (2017) Antwerpen-Amsterdam: De Arbeiderspers.

Zondagavond 26 november 2017 naar Amsterdam, de Balie, het podium voor eigentijdse ‘schier’ boeiende debatten. Die avond, het debat rond het nieuwe boek van Jan Rotmans: Omwenteling. Van mensen, organisaties en samenleving.

Het nieuwe boek van Rotmans gaat opnieuw in op de transitie van onze samenleving met de impact hiervan op organisaties en mensen. Anders dan voorheen gaat hij in op de ‘mens’ als bepaler van het verloop van de transitie met andere woorden hoe komen we ook persoonlijk in beweging. ‘Uiteindelijk vraagt een systeemverandering, een diepe verandering in ons denken, handelen en organiseren.’ Maar centraal blijft: ‘wij leven in tijden van omwenteling, een verandering van tijdperk’. Het boek is opgedeeld in drie hoofdstukken: maatschappelijke, organisatorische en menselijk omwenteling.

Maatschappelijke omwenteling.

We voelen dat onze maatschappij begint te bewegen aan de hand van structurele veranderingen, hierdoor ontstaat een nieuwe dynamiek. Een steeds groter wordende groep van burgers neemt het heft in eigen handen (de commons) om zo een betere samenleving te creëren. Dominante maatschappelijke stelsels zijn verouderd en hebben hun houdbaarheidsdatum overschreden. De ‘nieuwe’ economie die Rotmans beschrijft is circulair, gericht op samenwerken en kennis delen op kleinschalig niveau. Daarnaast mogen we de impact van digitalisering en robotisering niet onderschatten in functie van ons welzijn en onze gezondheid. De nieuwe samenleving wordt langzaam zichtbaar, decentraal en gepersonaliseerd, vanuit samenredzaamheid en vertrouwen. Op deze manier trachten we ‘silosering’ van de samenleving te doorbreken. We doorbreken het uitgangspunt van het collectieve en zetten het individu (de mens) centraal ondersteund door de samenredzaamheid. In deze zoektocht naar nieuwe waarden ontstaan nieuwe vormen van solidariteit. ‘Vooruit naar vroeger’: maar dan moderner, innovatief, vertrouwen, eenvoud, lokaal, in rust en ruimte. We gaan weg van de systemen (koud, kil, anoniem, …) die ons leven domineren.

Volgens Rotmans bevinden we ons in een overgangsperiode van de maatschappelijke omwenteling die gekenmerkt wordt door ‘chaos’. Chaos ontstaat omdat het oude niet meer werkt en het nieuwe nog te kwetsbaar is, nood heeft aan opbouw. Op chaos kunnen we op drie manieren reageren: angst (= grote persoonlijke verliezen, de grip op het bestaan kwijt, … het werkt verlammend), verzet (= woede en frustratie ten opzichte van de systeemklem) en actie (overal ter wereld komen er burgerinitiatieven, chauvinistische veranderdrang en community-driven).  Het is onze morele plicht om in deze chaos optimistisch te blijven, door scepsis en cynisme zijn nog nooit transities gerealiseerd.

Disrupties kenmerken onze nieuwe economie, we gaan op zoek naar de overbodige schakels in de keten. Door innovatie, digitalisering, het delen van kennis, … worden de mogelijkheden ‘schier’ oneindig. Dit alles heeft impact en creëert onrust in onze maatschappij, die georganiseerd is vanuit wantrouwen, regelzucht, controle en beheersing. Het heeft tijd nodig maar we leren uit elke crisis. Rotmans beschrijft drie onderliggende transitiepatronen: (1) maatschappelijke en technologische disruptie zullen elkaar versterken (door disruptieve innovaties kunnen disruptieve mensen zich nog beter en slimmer gaan organiseren); (2) denkomslag (het nieuwe paradigma gaat om waarde toevoegen, samen denken en werken, samenredzaamheid, gebruiken en niet bezitten, circulariteit, schoonmaken, maatwerk, het unieke koesteren, het zoeken naar balans); (3) nieuwe vormen van solidariteit (een explosie aan burgerinitiatieven). Deze maatschappelijk omwenteling moeten we via financiële (investeringen), juridische (nieuwe wetten), fiscale (aandacht voor vergroening), institutionele (weg van silo’s) en mentale (een groot verhaal met perspectief, uit fouten kan en mag je leren, ruimte voor experiment) verandersleutels ondersteunen. Soms hangt een transitie af van hooguit vier kundige en moedige mensen: een schipper, een stuurman, een bootsman en een loods, om het schip in de woelige baren naar een veilige haven te loodsen …

Organisatorische Omwenteling.

‘Organisaties kunnen de omwenteling niet langer negeren: óf ze passen zich aan óf ze gaan ten onder.’ We gaan opzoek naar een ander type van organisaties: horizontaal, organisch en wendbaar. Rotmans beschrijft een aantal basisprincipes voor wendbare organisaties: eenvoudig georganiseerd; begrijpt de mensen; is multidisciplinair; heeft een lerende cultuur; werkt op basis van vertrouwen en is flexibel. Organisaties moeten onderzoeken hoe transformatief zij zijn en zoeken naar een actieve veranderstrategie: een koppeling tussen visie, strategie en actie. We gaan niet efficiënter moeten werken maar we gaan anders gaan werken en anders gaan orgniseren. De flexibilisering die gevraagd wordt heeft een impact op de arbeidsmarkt, de werknemers hebben niet langer een vast dienstverband maar zijn continu aan het ontwikkelen, zoeken naar de balans privé en werk, met aandacht voor zingeving (= een bedrijf dat waarde creëert, voor de samenleving, de economie en de persoon zelf). Volgende verandersleutels kunnen een houvast bieden in tijden van omwenteling: (1) neem tijd (een langdurig proces gedreven vanuit intrinsieke motivatie); (2) creëer een smal en diep draagvlak; (3) ontwikkel een veranderstrategie (een combinatie van top-down en bottom-up: circulair, tegelijkertijd richting geven en ruimte bieden en koppel visie aan actie); (4) creëer experimenteerruimte (uit mislukken kan je iets leren, zij vormen op termijn de ruggengraat van de organisatie); (5) creëer een veilige omgeving voor mensen (soms moet je letterlijk opnieuw uitvinden en dit kan enkel in veiligheid). Ook hier zal chaos ontstaan: een overgangs-/tijdelijke situatie om tot diepe verandering te komen en het vinden van een nieuwe richting.

Zelfsturing (volledige autonomie) en zelforganisatie (gedeeltelijke autonomie en een vorm van hiërarchie) zijn en blijven een hype maar in de realiteit blijft het een zoektocht naar de juiste organisatievorm, een kwestie van zoeken-leren-experimenteren. Opgelet transitie vraagt aan mensen ook kennis en expertise over het veranderingsproces, we moeten kunnen leidinggeven aan het veranderproces. Het is een zoektocht naar de nieuwe ziel van een organisatie. Een transitiestrategie combineert visie, strategie en actie met ruimte en tijd voor radicale vernieuwing, daarnaast lopen radicale experimenten, ondersteund vanuit een verbindend en dienend leiderschap. We zoeken naar een nieuwe ‘organisatieziel’. Dit veroorzaakt best wel wat angst bij mensen en alle barrières zijn goed genoeg om het niet te doen, maar: ‘Als je wezenlijk wilt veranderen zoek je het niet in regels en procedures, want dan leg je het buiten jezelf neer. Wie wezenlijk wil veranderen, zoekt het bij zichzelf.’

Daarnaast vormt het herstel van vertrouwen vanuit en in organisaties een uitdaging in deze omwenteling. Met andere woorden niet nog meer regels, controle en toezicht, beheersing, … maar vertrouwen, eenvoud en transparantie. Rotmans geeft een aantal basisprincipes weer voor een transitieaanpak: (1) start met een smal en diep draagvlak; (2) oefen het schier ondenkbare; (3) de zekerheid van onzekerheid; (4) sturen onder onzekerheid; (5) van omdenken naar omdoen. Dit vraagt een grote behoefte aan verbindende partijen: verbinden, faciliteren en stimuleren in functie van de wendbaarheid van organisaties.

Menselijke omwenteling.

Rotmans opent dit hoofdstuk met: ‘iedereen lijkt verander moe’. Verandering is alom aanwezig in organisaties en in onze samenleving. Een transformatieve verandering vraagt ook bijna het onmogelijke: je moet loslaten wat je hebt geleerd en wat je tot dan toe hebt gedacht en gedaan. Hij beschrijft het als over je eigen schaduw stappen. Je persoonlijke verandering vraagt ‘reflexiviteit’, een zoektocht naar je diepere drijfveren en een innerlijk kompas. Als we transformeren naar wendbare organisaties vraagt dit ook wendbare mensen die: leren van ervaringen, nieuwsgierig zijn, werken vanuit vertrouwen, kansen zien, fouten maken, mentaal flexibel zijn, samen werken (co-creatie), vragend op zoek gaan, onzekerheid accepteren en durven beslissingen nemen. Je vertrouwt jezelf! Transformatieve mensen gaan op zichzelf reflecteren, op denken en handelen. Het zijn vaak de ware leiders van organisaties ze geven erkenning aan de angst en proberen ze te overwinnen, het maakt hen menselijk.

Als je diep wilt veranderen, dan zoek je de verandering in jezelf. We leggen het al te snel buiten onszelf. Deze zoektocht vraagt ‘kairostijd’, de tijd van het juiste moment en concentratie. Onze maatschappij wordt geleid door de ‘chronostijd’ (we zijn als slaven voor de kloktijd en missen hierdoor de verdieping) er is met andere woorden geen tijd om tot stiltand te komen. De persoonlijke transformatie vraagt ook moed, lef en leiderschap. Ook hier geeft Rotmans enkele verandersleutels als houvast voor persoonlijke transformatie: (1) neem tijd voor reflexiviteit; (2) begin klein vanuit een hoger doel; (3) ontwikkel een veranderstrategie; (4) leer genieten van de weerstand; (5) doe het niet alleen; (6) durf te falen.

Daarnaast geeft de transitietheorie een fasemodel weer waarin in elke fase andere typen van actoren van belang kunnen zijn om het systeem waarin men werkzaam is te kunnen beïnvloeden (koplopers, kantelaars, wegbereiders, …) met andere benodigde combinaties van mensen.

Maar in een heftige periode van verandering, chaos en instabiliteit is leiderschap van cruciaal belang. Ook dit leiderschap is wendbaar: dienend, flexibel, vanuit vertrouwen, authentiek, bezield, verbindend, transformationeel en charismatisch. We doen het niet een beetje anders maar radicaal anders. In het laatste hoofdstuk beschrijft Rotmans enkele verhalen van mensen die met de maatschappelijke, organisatorische en persoonlijke omwenteling aan de slag gingen en met succes! Stuk voor stuk verhalen van mensen die opzoek gingen naar hun eigen ziel, hun innerlijk kompas zochten en de moed en het lef vonden om het te volgen. Ze ontkenden de angst niet, maar hebben deze omarmt als een positieve bron van energie. We moeten loskomen van ons eigen ego dat zich bezighoudt met macht, status, bezit, … Luister naar jezelf zonder meteen antwoorden te verwachten, maak de verbinding tussen hoofd en hart en dan volgt de eenheid. Hier ligt de uitdaging voor ons allen!

De manier van kijken naar omwenteling, transformatie/transitie en verandering die Rotmans beschrijft sluit sterk aan bij de manier van kijken naar verandervraagstukken van Route2Act. Het geeft ons het vertrouwen om verder aan de slag te gaan op verschillende niveaus (organisatie en persoonlijk) in functie van verandertrajecten. Daarnaast is Route2Act een eigenzinnige combinatie van veranderaars, waarmee wij altijd de aansluiting vinden bij de fase waar jij of je organisatie zich in bevindt. We beschikken over doordachte tools, methodieken en ervaring, … om stil te vallen in ‘kairostijd’ om zo met jezelf en je organisatie échte stappen te zetten in transitie.

Geschreven door Yves Vennekens

Yves Vennekens

Een artikel schrijven kost tijd en moeite. Vond u het goed? Aarzel dan niet om het te delen.